{"id":991,"date":"2017-01-11T08:40:18","date_gmt":"2017-01-11T14:40:18","guid":{"rendered":"https:\/\/gestion.deguate.com\/?p=991"},"modified":"2025-01-07T09:08:08","modified_gmt":"2025-01-07T15:08:08","slug":"las-5-fuerzas-de-porter","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/deguate.com\/gestion\/mercadeo\/las-5-fuerzas-de-porter\/","title":{"rendered":"Las 5 Fuerzas de Porter"},"content":{"rendered":"
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Las 5 Fuerzas de Porter son una herramienta estrat\u00e9gica esencial que permite analizar la posici\u00f3n competitiva de una empresa en su mercado. Propuesta por Michael E. Porter en 1980, esta metodolog\u00eda identifica los factores que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un segmento: la amenaza de nuevos competidores, la rivalidad entre competidores, el poder de negociaci\u00f3n de proveedores y compradores, y la amenaza de productos sustitutos. Adem\u00e1s, Porter resalta la importancia de construir barreras de entrada, como econom\u00edas de escala o diferenciaci\u00f3n de productos, para mantener una ventaja competitiva. En un entorno cada vez m\u00e1s global y din\u00e1mico, las empresas deben anticiparse a las acciones de sus competidores y adaptarse r\u00e1pidamente a los cambios para garantizar su \u00e9xito.<\/p>\n

\"Diagrama<\/p>\n

Amenaza de entrada de nuevos competidores<\/strong><\/span><\/h3>\n
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son f\u00e1ciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porci\u00f3n del mercado.<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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La rivalidad entre los competidores<\/strong><\/span><\/h3>\n
Para un corporaci\u00f3n ser\u00e1 m\u00e1s dif\u00edcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores est\u00e9n muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar\u00e1 enfrentada a guerras de precios, campa\u00f1as publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.<\/div>\n

Poder de negociaci\u00f3n de los proveedores<\/strong><\/span><\/h3>\n
Un mercado o segmento del mercado no ser\u00e1 atractivo cuando los proveedores est\u00e9n muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tama\u00f1o del pedido. La situaci\u00f3n ser\u00e1 a\u00fan m\u00e1s complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situaci\u00f3n ser\u00e1 aun m\u00e1s cr\u00edtica si al proveedor le conviene estrat\u00e9gicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicaci\u00f3n del concepto de integraci\u00f3n hacia adelante ver\u00a0El Proceso de Evoluci\u00f3n de la Planeaci\u00f3n Estrat\u00e9gica Tradicional<\/a>).<\/div>\n

Poder de negociaci\u00f3n de los compradores<\/strong><\/span><\/h3>\n
Un mercado o segmento no ser\u00e1 atractivo cuando los clientes est\u00e1n muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizaci\u00f3n de los compradores mayores ser\u00e1n sus exigencias en materia de reducci\u00f3n de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporaci\u00f3n tendr\u00e1 una disminuci\u00f3n en los m\u00e1rgenes de utilidad. La situaci\u00f3n se hace m\u00e1s cr\u00edtica si a las organizaciones de compradores les conviene estrat\u00e9gicamente integrarse hacia atr\u00e1s. (Para una explicaci\u00f3n del concepto de integraci\u00f3n hacia atr\u00e1s ver\u00a0\u00a0El Proceso de Evoluci\u00f3n de la Planeaci\u00f3n Estrat\u00e9gica Tradicional<\/a>).<\/div>\n

Amenaza de ingreso de productos sustitutos<\/strong><\/span><\/h3>\n
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situaci\u00f3n se complica si los sustitutos est\u00e1n m\u00e1s avanzados tecnol\u00f3gicamente o pueden entrar a precios m\u00e1s bajos reduciendo los m\u00e1rgenes de utilidad de la corporaci\u00f3n y de la industria.<\/div>\n<\/div>\n
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Barreras de entrada para generar una ventaja competitiva<\/strong><\/span><\/h2>\n

Para \u00e9ste tipo de modelo tradicional, la defensa consist\u00eda en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporaci\u00f3n y que le permitiera, mediante la protecci\u00f3n que le daba \u00e9sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego pod\u00eda utilizar en investigaci\u00f3n y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.<\/p>\n

\"Barreras<\/p>\n

Porter identific\u00f3 seis barreras de entrada que pod\u00edan usarse para crearle a la corporaci\u00f3n una ventaja competitiva:<\/p>\n

Econom\u00edas de Escala<\/strong><\/span><\/h3>\n
Supone al que las posea, debido a que sus altos vol\u00famenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la ca\u00edda de las barreras geogr\u00e1ficas y la reducci\u00f3n del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la b\u00fasqueda de econom\u00edas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores m\u00e1s \u00e1giles que operan globalmente.<\/div>\n<\/div>\n
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Diferenciaci\u00f3n del Producto<\/strong><\/span><\/h3>\n
Asume que si la corporaci\u00f3n diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compa\u00f1\u00eda entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepci\u00f3n de una calidad m\u00e1s alta, erosionan \u00e9sta barrera.<\/div>\n<\/div>\n
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Inversiones de Capital<\/strong><\/span><\/h3>\n
Considera que si la corporaci\u00f3n tiene fuertes recursos financieros tendr\u00e1 una mejor posici\u00f3n competitiva frente a competidores m\u00e1s peque\u00f1os, le permitir\u00e1 sobrevivir m\u00e1s tiempo que \u00e9stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compa\u00f1\u00edas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder pol\u00edtico de los pa\u00edses o regiones donde operan.<\/div>\n
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Hoy en d\u00eda en la mayor\u00eda de los pa\u00edses del mundo se han promulgado leyes antimonop\u00f3licas tratando por lo menos en teor\u00eda de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores m\u00e1s peque\u00f1os y m\u00e1s d\u00e9biles. La creaci\u00f3n de barreras competitivas mediante una fuerte concentraci\u00f3n de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporaci\u00f3n es flexible en la estrategia, \u00e1gil en sus movimientos t\u00e1cticos y se ajusta a las leyes antimonop\u00f3licas.<\/div>\n
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No obstante su fuerza financiera, la corporaci\u00f3n debe tener en cuenta que los peque\u00f1os competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu\u00ed Sun Tzu nos advierte:<\/div>\n
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\u00abSi se efect\u00faa un ataque en la proporci\u00f3n de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes…\u00bb<\/div>\n<\/blockquote>\n
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Desventaja en Costos independientemente de la Escala<\/strong><\/span><\/h3>\n
Ser\u00eda el caso cuando compa\u00f1\u00edas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tama\u00f1o y sus econom\u00edas de escala. Esas ventajas pod\u00edan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizaci\u00f3n geogr\u00e1fica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar \u00e9sta barrera la compa\u00f1\u00eda dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campa\u00f1as promocionales, en el redise\u00f1o del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnolog\u00eda para evitar que la competencia cree un nicho.<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Acceso a los Canales de Distribuci\u00f3n<\/strong><\/span><\/h3>\n
En la medida que los canales de distribuci\u00f3n para un producto est\u00e9n bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducci\u00f3n de precios y aumento de m\u00e1rgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoci\u00f3n del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducir\u00e1 las utilidades de la compa\u00f1\u00eda entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribuci\u00f3n existentes, la compa\u00f1\u00eda entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribuci\u00f3n y a\u00fan puede crear nuevos sistemas de distribuci\u00f3n y apropiarse de parte del mercado.<\/div>\n
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Pol\u00edtica Gubernamental<\/strong><\/span><\/h3>\n
Las pol\u00edticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticaci\u00f3n tecnol\u00f3gica y que adem\u00e1s alertan a las compa\u00f1\u00edas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizaci\u00f3n, a la eliminaci\u00f3n de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inter\u00e9s pol\u00edtico y econ\u00f3mico supranacionales y en general a navegar en un mismo oc\u00e9ano econ\u00f3mico donde los mercados financieros y los productos est\u00e1n cada vez m\u00e1s entrelazados.<\/div>\n<\/div>\n
\"https:\/\/www.deguate.com\/artman\/uploads\/48\/5-fuerzas-porter-ventaja.jpg\"<\/div>\n
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La estrategia es incrementalmente din\u00e1mica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado est\u00e1n siendo abatidas por jugadores h\u00e1biles y r\u00e1pidos. La fortaleza de una estrategia dada no est\u00e1 determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a trav\u00e9s del tiempo.<\/div>\n
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El \u00e9xito de la estrategia depende de que tan efectivamente \u00e9sta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizaci\u00f3n y el cambio tecnol\u00f3gico est\u00e1n creando nuevas formas de competencia la desregularizaci\u00f3n est\u00e1 cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias los mercados se est\u00e1n volviendo m\u00e1s complejos e impredecibles los flujos de informaci\u00f3n en un mundo fuertemente interconectado le est\u00e1 permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho m\u00e1s r\u00e1pidamente.<\/div>\n
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Esta competencia acelerada nos est\u00e1 diciendo que ya no es posible esperar por la acci\u00f3n del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una r\u00e1pida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Descubre las 5 Fuerzas de Porter y c\u00f3mo evaluar la posici\u00f3n competitiva de tu empresa frente al entorno cambiante.<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":992,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":"","footnotes":""},"categories":[56],"tags":[],"class_list":["post-991","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-mercadeo"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/deguate.com\/gestion\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/991","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/deguate.com\/gestion\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/deguate.com\/gestion\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deguate.com\/gestion\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deguate.com\/gestion\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=991"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/deguate.com\/gestion\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/991\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":993,"href":"https:\/\/deguate.com\/gestion\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/991\/revisions\/993"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/deguate.com\/gestion\/wp-json\/wp\/v2\/media\/992"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/deguate.com\/gestion\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=991"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/deguate.com\/gestion\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=991"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/deguate.com\/gestion\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=991"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}